「失われなかった10年」の中で、「人が人を評価する」という評価の難しさと正面から向きあって、そこから逃げなかった企業の人材育成の評価へ向かう道筋を概説します。
1. 「どんな事を評価したいのか、すべきなのか」を、経営者から現場の人々まで巻き込んで本音で議論を組み立てて、評価制度を使っている。
2. 「評価とは何か(WHAT)」「評価の目的(WHY)」「評価の原則(HOW)」「評価の留意点」等の原理原則を解 りやすく解説した上で、評価の問題を考えさせるようなその企業向けに開発された「ケーススタディー」を用いて、評価者全員が活発に新しい評価を実行する為の議論を行なう。
(J工房の「評価制度活用研究会」→世間では「評定者訓練」といわれているものと形式的には似ているもの)
3. 「評価をつけること」よりも、「評価を相手にフィードバックすること」「来年の目標と人材育成につなげること」 が評価が大切だと全員が実感できるようにすること。
4.
フィードバック面接の実施目標はあくまで100%で、そうなるよう皆で努力を重ねる。
5.
人材アセスメントの実践では、コンサルタント会社任せにするのではなく、社内の有識者がアセッサーとなり、 自分たちの理想とする人材像と現実を自ら見つめて、「よい組織づくりと人材育成」に自らが原動となって いけるようにしていくこと。
6. これらのシステムや研修が変に「定型化」されるのではなく、毎年、色々の人々のフィードバックを受けること で、絶えざる変化を行ない、常に最も新しく良い形を追求しつづけること。
一方で「失われし10年」になってしまった方々の嘆きの一端は・・・。
1. ああ、どこかの悪徳コンサルタントに何千万円を払って「大改革」したけど、賃金の差だけは無理してつけたけど、人がどんどんやめていく。
2. 「評価は人材育成の為」といったら「きれい事はいうな、俺たちは上からいわれた数字で忙しいんだ・・・」とい われてしまった。結局その人は数字がいかなくて、リストラされたけど・・・。この数年間でいったい我々に何が 残ったんだ・・・。

 人材育成の評価に向けて努力し続けて「失われなかった10年」を迎えた企業とその努力が出来ず「失われし10年」を無為無策にすごしてしまった企業との差はあまりにも大きいものがありました。